Sobre sostenibilidad, visión sistémica y la responsabilidad de aquello que dejamos atrás.
Toda decisión tiene un coste. Toda transformación genera consecuencias. Algunas son las que buscamos; otras aparecen en lugares, momentos o ámbitos que no siempre contemplamos cuando decidimos.
Sin embargo, tendemos a evaluar nuestras decisiones por aquello que conseguimos: un proyecto ejecutado, una necesidad cubierta, una tecnología desarrollada, una actividad optimizada. Medimos el resultado visible, pero no siempre el impacto global de haberlo alcanzado.
Puede sea en ello donde resida una de nuestras mayores limitaciones: hemos desarrollado una extraordinaria capacidad para intervenir sobre nuestro entorno, pero no siempre dedicamos el mismo esfuerzo a comprender las consecuencias de nuestras intervenciones.
Resolver un problema no siempre significa solucionarlo
Necesitamos reducir las emisiones derivadas de la movilidad y avanzamos hacia la electrificación. Pero fabricar baterías requiere minerales, agua, energía e infraestructuras. Cuando termina su vida útil, necesitamos recuperar sus materiales y gestionar los residuos.
Queremos disfrutar de destinos turísticos y generar actividad económica. Pero el crecimiento de visitantes también incrementa la demanda de agua, energía, transporte, alojamiento y servicios. El territorio que recibe los beneficios soporta, a su vez, parte de los costes.
Diseñamos, producimos y distribuimos prendas cada vez con mayor eficiencia. Sin embargo, si el volumen de producción y consumo continúa creciendo, las mejoras obtenidas en cada unidad pueden no traducirse en una reducción del impacto total.
Perfeccionamos los sistemas de recogida y tratamiento de residuos, pero ¿qué ocurre si seguimos generando cada vez más? Mejorar la gestión de las consecuencias no equivale necesariamente a evitar sus causas.
Incluso en el ámbito sanitario, donde el consumo de determinados materiales es imprescindible para proteger la seguridad del paciente, existe una pregunta legítima: ¿qué recursos son necesarios para garantizar una atención adecuada y cuáles podrían optimizarse sin comprometerla?
Son situaciones diferentes, con necesidades, limitaciones y consecuencias propias. No sería riguroso equipararlas ni aplicarles una misma solución. Sin embargo, comparten una cuestión: ¿estamos evaluando el resultado completo de nuestras decisiones o únicamente la parte que pretendemos mejorar?
Reducir las emisiones de una actividad no garantiza que disminuya su impacto ambiental total. Optimizar un proceso no significa necesariamente consumir menos recursos en términos absolutos. Resolver una necesidad inmediata tampoco demuestra que hayamos elegido la alternativa más conveniente a largo plazo.
A veces, la solución no elimina el problema: lo desplaza hacia otra fase del proceso, otro territorio o un momento futuro.
La naturaleza no funciona por departamentos
Los sistemas naturales mantienen relaciones entre el agua, el suelo, la atmósfera, los organismos vivos y los ciclos de la materia. Una alteración en un punto puede producir consecuencias en otros, con efectos que no siempre son inmediatos ni fáciles de anticipar.
La naturaleza tampoco permanece en un equilibrio inmóvil. Sus ecosistemas evolucionan, se adaptan a las perturbaciones y, en determinadas circunstancias, pueden degradarse o colapsar. Pero sus procesos están interconectados y dependen de unas condiciones que no podemos ignorar sin asumir riesgos.
El ciclo del carbono ofrece un ejemplo esclarecedor. La naturaleza capta y libera dióxido de carbono mediante distintos procesos, y estos flujos pueden compensarse aproximadamente a lo largo del tiempo. Sin embargo, la quema masiva de combustibles fósiles incorpora carbono geológico a la atmósfera a una velocidad que los sumideros naturales no pueden compensar por completo.
El problema no es que el ser humano emita CO₂ mientras la naturaleza no lo hace. Es la magnitud y la velocidad de nuestras emisiones, y el desequilibrio que generan.
Con frecuencia, en cambio, organizamos nuestra intervención como si la realidad pudiera dividirse en áreas independientes. La producción busca eficiencia, la logística optimiza los desplazamientos, la gestión ambiental reduce impactos y la economía evalúa costes y beneficios.
Cada ámbito puede alcanzar sus objetivos y, aun así, el resultado global ser insatisfactorio.
Porque los sistemas naturales, sociales y económicos no funcionan por departamentos. Las consecuencias de una decisión tampoco respetan los límites de nuestras organizaciones.
El coste de lo que no vemos
Imaginemos un territorio que ha sido explotado para obtener recursos minerales. Cuando cesa la actividad, la naturaleza ocupa parte del espacio y surgen nuevas funciones ecológicas. Años después, ese mismo lugar vuelve a despertar interés por sus recursos o por su potencial urbanístico.
¿Debemos contemplarlo únicamente como un espacio anteriormente explotado, disponible para nuevos usos? ¿O debemos reconocer también el valor que ha adquirido durante ese tiempo?
La respuesta exige analizar las necesidades que justifican cada intervención, las alternativas disponibles y las consecuencias de transformar de nuevo ese territorio. Ni la existencia de recursos minerales demuestra que deban extraerse ni la necesidad de vivienda determina automáticamente dónde debe construirse.
El mismo razonamiento puede aplicarse a otros ámbitos.
Una actividad industrial puede generar empleo y riqueza, pero también consumir recursos y producir residuos. Un destino turístico puede impulsar una economía local y, simultáneamente, ejercer presión sobre sus infraestructuras y ecosistemas. Una tecnología puede reducir determinados impactos y crear nuevas dependencias materiales.
No se trata de negar los beneficios de estas actividades. Se trata de evitar que sus beneficios se contabilicen mientras sus costes quedan fuera del análisis.
Hay impactos que recaen sobre quienes reciben directamente los beneficios. Otros se distribuyen entre la población, se trasladan a territorios alejados o aparecen años después. Algunos pueden corregirse; otros son difícilmente reversibles.
El coste invisible no es necesariamente un coste desconocido. A veces es, sencillamente, un coste que no hemos incorporado a la decisión.
La urgencia, el resultado y la necesidad de reconocimiento
Existe otra dimensión que condiciona nuestra manera de actuar: el tiempo.
Las estructuras políticas y empresariales necesitan tomar decisiones, cumplir objetivos y demostrar resultados. Los ciclos electorales, los presupuestos, los compromisos de inversión y las expectativas de rentabilidad favorecen, en ocasiones, aquello que puede ejecutarse y mostrarse a corto plazo.
Una infraestructura terminada, una instalación inaugurada o un proceso optimizado ofrecen resultados visibles. La prevención de un daño, la conservación de un ecosistema o la renuncia a una actuación innecesaria generan beneficios menos evidentes.
También resulta más sencillo atribuirse el mérito de algo que se ha construido que demostrar el valor de aquello que se ha evitado destruir.
Esto no significa que toda decisión inmediata sea equivocada ni que toda planificación a largo plazo sea acertada. Hay necesidades urgentes que requieren respuestas inmediatas. La cuestión es si la urgencia impide examinar las causas, valorar las alternativas y anticipar las consecuencias.
Cuando el éxito se mide por lo que se ejecuta, se produce o se entrega, corremos el riesgo de confundir la actividad con el resultado, y el resultado inmediato con el beneficio global.
Quizá una parte del problema resida en los incentivos: premiamos lo que podemos mostrar hoy, mientras dejamos para mañana los costes que todavía no se manifiestan.
¿Cómo medimos la eficiencia del liderazgo?
Solemos asociar la eficiencia con la capacidad de alcanzar un objetivo utilizando menos tiempo, menos recursos o un menor coste.
Es una definición útil, pero insuficiente cuando las decisiones afectan a sistemas complejos.
Un proyecto puede ejecutarse en plazo y presupuesto y, sin embargo, no cumplir su propósito. Una empresa puede reducir sus costes trasladando operaciones y externalidades a terceros. Una política puede alcanzar sus objetivos inmediatos y generar nuevas necesidades de intervención en el futuro.
¿Podemos considerar eficientes estas decisiones si evaluamos únicamente los resultados que se habían previsto?
La cuestión no consiste en exigir que toda actuación sea perfecta ni en pretender que podamos anticipar todas sus consecuencias. Consiste en ampliar los criterios con los que evaluamos la calidad de una decisión.
Quizá deberíamos considerar, al menos, cinco dimensiones:
1. La calidad del diagnóstico. ¿Hemos comprendido las causas del problema o estamos actuando únicamente sobre sus síntomas?
2. La visión sistémica. ¿Hemos considerado las interdependencias, los efectos indirectos y las consecuencias que pueden aparecer fuera de nuestro ámbito de responsabilidad?
3. El coste global. ¿Hemos evaluado los recursos consumidos, los impactos ambientales y sociales, y los costes que podrían trasladarse a otros actores o al futuro?
4. La sostenibilidad del resultado. ¿La solución seguirá siendo válida cuando desaparezca la urgencia que la motivó? ¿Es capaz de mantenerse sin generar una sucesión de nuevas intervenciones correctoras?
5. La responsabilidad sobre las consecuencias. ¿Existen indicadores para comprobar los resultados, mecanismos de seguimiento y capacidad para rectificar cuando las previsiones no se cumplen?
Estas dimensiones no garantizan una decisión sin errores. Permiten, sin embargo, distinguir entre una intervención que resuelve una necesidad concreta y otra que, además, considera su repercusión sobre el conjunto.
Porque liderar no consiste únicamente en conseguir que algo suceda. También implica comprender por qué es necesario, valorar qué alternativas existen y asumir la responsabilidad de sus consecuencias.
La sostenibilidad no consiste en dejar de transformar
Ninguna actividad humana está completamente libre de impactos. Construimos, cultivamos, producimos, transportamos y consumimos recursos para satisfacer necesidades reales. Pretender que toda intervención carezca de consecuencias sería poco realista.
Pero reconocer que toda actividad tiene un coste no significa que todos los costes sean aceptables ni que todas las alternativas sean equivalentes.
Podemos reducir los impactos evitables, mejorar la eficiencia en el uso de los recursos, prolongar la vida útil de los productos, recuperar materiales y proteger los ecosistemas de los que dependemos.
También podemos preguntarnos si la demanda que intentamos satisfacer es inevitable en toda su magnitud, si existen alternativas menos perjudiciales y si el beneficio obtenido justifica las pérdidas que no podemos evitar.
La eficiencia por unidad de producto es importante, pero también lo son la escala de la actividad, su finalidad y el consumo total de recursos. De lo contrario, las mejoras tecnológicas pueden quedar neutralizadas por el crecimiento de la demanda.
No siempre será posible evitar un impacto. Algunas decisiones implicarán renuncias y conflictos entre necesidades legítimas. Precisamente por eso necesitamos evaluar las alternativas con rigor, identificar los límites que no deberíamos sobrepasar y justificar de forma transparente los costes que asumimos.
La sostenibilidad no consiste en encontrar una solución perfecta para cada problema. Consiste en aprender a decidir dentro de los límites ecológicos y sociales, sin confundir la posibilidad de hacer algo con la conveniencia de hacerlo.
Lo que dejamos atrás también forma parte del resultado
Quizá el reto no sea únicamente mejorar nuestras decisiones, sino revisar los criterios con los que definimos el éxito.
Durante demasiado tiempo, el progreso se ha asociado a nuestra capacidad para producir más, construir más, extraer más y transformar más. Esas capacidades han permitido avances extraordinarios, pero no garantizan por sí mismas que estemos resolviendo mejor nuestras necesidades.
Podemos ejecutar proyectos con gran eficiencia operativa y generar, al mismo tiempo, nuevas dependencias, residuos o necesidades de reparación. Podemos alcanzar objetivos individuales y comprometer el resultado colectivo.
Por eso, quizá debamos ampliar nuestra forma de medir el progreso y el liderazgo.
No solo por los objetivos alcanzados, los recursos empleados o los resultados entregados, sino también por los daños evitados, los recursos preservados, las consecuencias anticipadas y la capacidad de mantener los resultados a lo largo del tiempo.
Un liderazgo responsable no elimina todas las contradicciones. Las hace visibles, las evalúa y evita que sus costes desaparezcan de la conversación simplemente porque recaen sobre otros.
Tal vez el verdadero indicador de progreso no sea cuánto somos capaces de producir, construir, extraer o transformar, sino cuánto somos capaces de resolver sin generar una nueva necesidad de reparación.
Y tal vez debamos preguntarnos si la eficiencia del liderazgo se mide por aquello que conseguimos poner en marcha, por los resultados que entregamos y por el reconocimiento que obtenemos, o también por las condiciones que dejamos para quienes tendrán que continuar nuestro trabajo.
Porque el liderazgo no termina cuando se alcanza un objetivo. También se manifiesta en lo que permanece después.
¿Estamos midiendo la eficiencia por lo que conseguimos hacer o por el resultado global que dejamos detrás?